Massachusetts General Hospital Northeast Proton Therapy Center avasi ovensa vuonna 2001 sädehoitolaitoksen syöpäpotilaiden hoitoon. Samana vuonna, vastaavia sairaaloita oli vain kolme Yhdysvalloissa. Perustamisestaan lähtien yksikkö on ollut suosittu ja se ei ole pystynyt vastaamaan asiakkaiden kysyntään. Normaalipäivänä yksikkö pystyy hoitamaan noin 25-30 potilasta, vaikka alkuperäinen tavoite oli 40-50. Tämä sai yksikön miettimään toimintansa tehostamista ja Lean valikoituikin johtamisfilosofiaksi sekä kehittämismetodologiaksi.

Varsinainen sädehoito kestää vain joitain minuutteja, joten toiminnan nopeuttaminen pitäisi tapahtua muista toiminnoista. Tällaisia toimintoja ovat esimerkiksi potilaan valmistelu ennen sädehoitoa, potilaan sisään kirjaus ja tietojen etsiminen. 

Nämä ovat loppuasiakkaalle arvoa tuottamattomia vaiheita tai arvoa tuottamattomia, mutta nykyisellä toimintatavalla välttämättömiä vaiheita.

Toiminnan tehostaminen aloitettiin niin, että muodostettiin 15 hengen kehitysryhmä. Ryhmään tuli jäseniä lääkäreistä, hoitohenkilökunnasta ja muusta henkilökunnasta. Ensimmäinen toimenpide oli tehdä nykytila-analyysi, jonka jälkeen tehtiin tulevaisuutta kuvaava suunnitelma. Ensimmäinen iso, mutta palkitseva haaste jäsenien mielestä oli arvovirran kuvaamien. Se kuvastaa hyvin prosessin nykytilanteen, pullonkaulat ja ongelmakohdat. Tämän jälkeen ryhmä jaettiin kahtia. Toinen puoli alkoi miettiä projektin ”isoa kuvaa”, alkaen siitä kun potilas yrittää varata ajan siihen asti, kun potilaan hoidot ovat ohitse. Toinen ryhmä mietti pienempää osuutta, kun potilaan yksittäinen hoito on alkamassa, potilas hoidetaan ja kotiutetaan. Kun prosessista oli löydetty suurimmat ongelmakohdat, tehtiin 15 askeleen ohjelma asioista, joita parannetaan prosessista. Parannusten edetessä koko organisaatiolle tiedotettiin missä mennään ja mitä on saavutettu. Tämän koettiin vähentävän selvästi muutosvastarintaa.

Yksittäisenä suurena muutoksena koko prosessille käyttöönotettiin tarkistuslista. Tämän listan avulla hoitohenkilökunnan on helppoa tarkistaa, että potilaalle on tehty kaikki tutkimukset sekä valittu teho- ja aika-arvot sädehoitoihin. 

Leanissa painotettu visualisointi ja standardisointi ovat helpottaneet työtä merkittävästi.

Vakioitujen käytäntöjen (standardisointi) ansiosta hoitoon pääsyn arviointi on helpottunut. Anestesiaosaston kanssa saatiin sovittua, että heidän palvelut ovat käytettävissä kaksi kertaa aiempaa enemmän. Anestesiaosaston henkilökuntaa tarvitaan, koska lapset täytyy nukuttaa ennen toimenpidettä. Lasten hoitaminen koettiin niin tärkeäksi, että saavutetut lisäpotilasajat kohdennettiin lapsiin. Visualisoinnin ansiosta pystyttiin aiempaa paremmin ennakoimaan, mitä kaikkea tarvitaan potilasta hoidettaessa. Parannusten jälkeen hoitohenkilökunta pystyy jo ennakolta etsimään tarvittavia tuotteita. Aiemmin tavaroita vasta alettiin etsiä kun potilas saapui.

Koska osaston parannusinto oli niin kova, otettiin myös uusia ohjelmistoja ensin käyttöön tällä osastolla ennen muuta sairaalaa. Tämä osasto onkin ollut myönteisempi kaikenlaisille uudistuksille Lean projektin jälkeen. 

Nykyään laitos pystyy hoitamaan 45 potilasta päivässä niin että henkilökunnan määrä on pysynyt samana.

Valitut projektit ovat kaikki olleet melko lyhyitä, noin 90-120 päivää. Tämä sen takia, että jos valitaan pitempiä alkavat ihmiset tarjoamaan vastaukseksi tietokoneohjelmia tai vastaavia sen sijaan, että keskityttäisiin toimintatapojen kehittämiseen ja jatkuvana parantamisen kulttuurin luomiseen. 

Lähde: 
Taminenz, G. 2005. Massachusetts General Looks to Lean. Lean Enterprise Institute.